一開始我像題主一樣，會反問這個有什么用，直到我除了做管理和聽管理的課，同時也在讀哲學時，我猛然醒來：管理不是只有A到B，也不是只有理性與很實在的東西，我們做管理的，既要務(wù)實，腳踏實地地去做業(yè)績，要結(jié)果；又要務(wù)虛：做團隊文化建設(shè)，有時候理性并不管用，特別是在情緒占據(jù)了頭腦時。

團隊一般會走到兩種極端，一種是認為團建就是通過“吃、喝、玩、樂”來凝聚人，畢竟不僅只用工作，我們還可以一起去玩，去享樂；一種是過度宣傳領(lǐng)導(dǎo)的想法：我們是借參與團隊活動，來把領(lǐng)導(dǎo)平時在公司沒講到的、不敢講的話傳播出去，讓大家統(tǒng)一思想。

你說有柔和在一起的嗎？有，但要看領(lǐng)導(dǎo)的想法與風格。

1.團建就只是讓員工們玩的開心？

很多人認為團建是花錢讓員工去玩開心回來上班，然后覺得這樣是公司給員工的福利，實質(zhì)上這個想法是有點過于“理想化”：如果純粹是去玩，去讓員工放松，公司的團建就變味了，變得公司花錢請你去玩，是應(yīng)該的，并且一定要這樣做，而沒有感恩的心，另外就是團建的目的沒有達到：只是玩，那公司想要的氛圍與行為沒有傳達給員工，讓員工在日后的工作日常中貫這怎么操作呀？

2.團隊是管理者通過活動傳達下屬他一直想統(tǒng)一的認知。

很多領(lǐng)導(dǎo)喜歡先嚴肅地“開會”：換了個地點把自己早就想說的事，傳達給下屬們，并且讓下屬提出自己的想法，他自己綜合各方面的建議看，分出個重要事情的列表，結(jié)合上司下達的目標，與自己原來的想法，然后綜合在一起，自己按這個重要順序來先優(yōu)先處理他認為重要的，至于不重要的東西可以放一邊，無論是借著大家玩的起勁的氛圍上來后說話，還是遵循“先嚴肅討論，后放開去玩耍”的邏輯，都是在傳達公司最近的目標與管理者的想法，讓大家心領(lǐng)神會，在玩之中意會到這是公司最近的重點，大家要注意并且把意識轉(zhuǎn)化成行動，它的邏輯如下：

1.管理者可以有自己的目標導(dǎo)向，但不要太強。

很多管理者喜歡搞一言堂管理，導(dǎo)致下面的下屬“死氣沉沉”——他們并不是說沒有活力，但在你面前只能一味地迎合你的口味，變得統(tǒng)一口徑或行為來討好你，這樣你是過得舒服了，但會不會有一些潛在的風險并沒有發(fā)現(xiàn)或由下屬提出來，導(dǎo)致到后面會無法避免地遇上，甚至造成不小的損失？

所以你應(yīng)該要借著這個團建的機會，一方面是好好地與下屬交流，驗證與補充自己的想法，另一方面應(yīng)該讓團隊突現(xiàn)多樣性，給他們個性表現(xiàn)的空間。

2.你提出問題后保持一定時間的沉默，讓下屬多說，鼓勵他們說出自己內(nèi)心的真話。

我們管理者應(yīng)該鼓勵下屬多發(fā)言，敢講真話，不應(yīng)該因為他們提出的觀點與我們的目標不一致，太個性了，而直接抨擊他，導(dǎo)致他都不敢說話了，或者只說一下好聽的場面話。

你問完問題后，讓下屬多說，說關(guān)于公司、團隊、工作、生活、家庭之類的話都可以，你就負責聽，并且記住你認為重要的信息，對他們所求的要處理好：要么當場回答，要么聽完后約定個時間去回復(fù)或解決。

3.無論怎樣，團建時也得放開你自己，放下你的身段，回歸到一個常人或者友人，陪他們玩到最后。

有些管理者認為自己是有身份的人，自然會有所顧忌，不敢放下身段去跟下屬打成一片，怕是被下屬發(fā)現(xiàn)自己某個缺點，就沒法把自己的權(quán)威立起來了，如果你一直是以道德為尺，選擇善良對待下屬，那么你就算有缺點，下屬也不會認為你就沒權(quán)威了，更覺得你更真實，讓他們覺得你親近，哪有完人？

我們可以玩更有意義的團隊：穿越沙漠、登高、草原飛奔、戶外互助的拓展，切勿把團建變成了領(lǐng)導(dǎo)另一個開會的地方，也不要把團隊搞成純玩耍放松地，把這個度把握好，至于怎樣把握，上面的要點有提到。做管理不是從A地到B地，用理性就可以解決問題，有時候需要感性的支撐與維護，就像開公司從0到1一樣：當你是0，開出的工資低時，你靠的不是錢來吸引人，而是夢想與他人對你的認可和感情傾向來加入，一起做大做強。