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案例詳情

問題

空降到新團(tuán)隊(duì)如何快速建立威信？

各位大神，空降兵下屬聯(lián)合搞你咋辦呢？

群友互動(dòng) 1

@無心水

吃個(gè)飯？

來次技術(shù)分享。

就是大家認(rèn)可你。

群友互動(dòng) 2

@yuanli鯤

用心感受、以理服人、以德服人，身體力行和大家打成一片。

技術(shù)只是手段流弊不一定大家會(huì)尊重你。

群友互動(dòng) 3

@國豪

看空降的是什么級(jí)別吧。

如果下面是十幾、二十個(gè)基層開發(fā)，自己技術(shù)牛逼，在業(yè)內(nèi)有影響力，就能讓大家在初期很敬重你了。

接著身體力行，和大家一起下地干活打成一片，大家就覺得這人靠譜。

如果是空降中層，下面對(duì)著一群基層 leader，你能帶來資源解決實(shí)際問題，別一上來就搞虛頭巴腦的東西，也能得到尊重。

殺雞放火這種，對(duì)著90后00后，還是少干的好，一不小心觸碰到舊勢(shì)力，怎么死的都不知道。

另外團(tuán)隊(duì)問題大體分兩種：1.團(tuán)隊(duì)本身有問題；2.團(tuán)隊(duì)缺外部資源支持。

通常空降，面對(duì)的是兩種情況都存在。

對(duì)于#1，最大的問題可能是團(tuán)隊(duì)已經(jīng)不信任公司，你就算發(fā)現(xiàn)問題并提出改善方案，他們也會(huì)覺得是公司的xxx 導(dǎo)致，不愿意改變調(diào)整（因?yàn)榛诓恍湃危X得調(diào)整不一定能得到公司的回報(bào)）。

對(duì)于#2，面臨的現(xiàn)實(shí)是外部能給給到你應(yīng)用的資源一般打 5 折，不夠用。

這時(shí)候就體現(xiàn)空降人員的水平能力了，既要快速摸清團(tuán)隊(duì)問題，又要利用手頭有限的外部資源當(dāng)胡蘿卜去獲取團(tuán)隊(duì)核心人員的信任。

然后帶著核心人員解決主要矛盾，最終向上交付結(jié)果。

群友互動(dòng) 4

@hyx

歸根結(jié)底還是不熟悉，不了解，產(chǎn)生的不信任，或者是否有利益沖突呢。

要多交流溝通才是正道，先不要施行自己的想法。先了解大家的現(xiàn)狀及想法，以大家的問題為出發(fā)點(diǎn)。

群友互動(dòng) 5

@大董

搞定他，吃飯也好，績效也罷，不管怎么樣，這個(gè)硬骨頭要啃下來。然后猥瑣發(fā)育，先讓一切運(yùn)轉(zhuǎn)起來。

臨時(shí)的頭，你干什么都帶上他，面子給足。頂多就是沒變好，維持現(xiàn)狀，至少不會(huì)變壞。

然后找到團(tuán)隊(duì)的痛點(diǎn)。拿個(gè)小本本，先到處采訪一圈，宣布下主權(quán)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有人帶了，順便給大家留個(gè)好印象。收集各種意見。跟你平級(jí)的，不都是鐵板一塊的。你太出頭，他們就是鐵板。你貓著，慢慢各種場合觀察。根據(jù)你收集的意見，以及你的能力范圍，通過處理幾個(gè)事情，平級(jí)交幾個(gè)朋友。上級(jí)蜜月期對(duì)你是有期待的，這個(gè)期待不一定是立刻出業(yè)績。能觀察出團(tuán)隊(duì)中的癥結(jié)，并給出自己的解決方案及實(shí)施計(jì)劃，第一階段的考核估計(jì)就過關(guān)了。多跟領(lǐng)導(dǎo)交流。真正試用期過了，立足了。至少團(tuán)隊(duì)骨干或者大半的人都已經(jīng)聽你調(diào)動(dòng)了，就進(jìn)入狀態(tài)了。不能急于求成。領(lǐng)導(dǎo)招你進(jìn)來，本身就是一種信任。

別問我為什么知道的。我的領(lǐng)導(dǎo)就是空降的，我就是那個(gè)臨時(shí)的頭。

當(dāng)然，他現(xiàn)在已經(jīng)升了，我也轉(zhuǎn)正了。

領(lǐng)導(dǎo)空降，必然有現(xiàn)存的人解決不了的問題。找到它，思考它，拆解它，時(shí)刻成熟之后做掉它。

群友互動(dòng) 6

@|G.XIAO|

其實(shí)空降都有這個(gè)問題，先把業(yè)務(wù)支持好，多為他考慮，讓他得到成長進(jìn)步。

業(yè)務(wù)支持好了，信任慢慢建立起來，和業(yè)務(wù)相關(guān)的事情盡量沖在第一線，影響力慢慢就建立起來。

我理解不是誰干掉誰的問題，是如何相處共贏的問題。我想表達(dá)的是互贏、雙贏。總之急不得，也別急于表現(xiàn)，大顯身手。

信任建立是需要時(shí)間的，急不得。找好抓手，慢慢積累，等到開花的那一天。

各位老鐵也說了，還是要取得信任關(guān)系。有了信任關(guān)系，后面的事情就好做了。

怎么取得信任關(guān)系，就是把該做的事情做好，讓組織的成員覺得你靠譜，能解決問題，也能幫助他們成長。

當(dāng)遇到問題大家都找你的時(shí)候候，影響力就慢慢建立起來了。

群友互動(dòng) 7

@Paullin

總結(jié)建議以下步驟操作：

先和老板確認(rèn)目標(biāo)，注意控制老板期望找 HR 了解團(tuán)隊(duì)成員背景信息，方便后續(xù)和團(tuán)隊(duì)成團(tuán)溝通時(shí)更加針對(duì)性找 HR 了解團(tuán)隊(duì)成員離職情況，能夠側(cè)面知曉團(tuán)隊(duì)問題。HR 無法提供的話，可以找老員工了解。平行調(diào)研，了解團(tuán)隊(duì)對(duì)外合作中存在的問題

將以上調(diào)研結(jié)果形成書面資料，再次跟老板聊。在此之前先和兄弟團(tuán)隊(duì)，對(duì)于方案達(dá)成一致。

全景圖分析

診斷

空降是一個(gè)大話題，橫跨管理的方方面面。但再多的方面，不同的案例也會(huì)有些許側(cè)重的不同。

本次我們從「空降兵下屬聯(lián)合搞你咋辦」來聊下角色認(rèn)知，另外還是會(huì)給一個(gè)空降整體的思路。

應(yīng)對(duì)思路

「空降兵下屬聯(lián)合搞你咋辦」，這句話的問題在什么地方呢？

那我們先問下自己：在這個(gè)團(tuán)隊(duì)里，我是誰？我空降來做什么的？

然后我們?cè)賮韱枺骸缚战当聦俾?lián)合搞你咋辦」是我的感受，還是真正的問題呢？它對(duì)于「我是誰」，「作為誰需要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)」是否有影響呢？

NLP 邏輯層次圖

以上我們只是想要讓你了解，你現(xiàn)在是團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，需要把自己從和任何團(tuán)隊(duì)成員的比較和競爭中抽離。

把目光投向遠(yuǎn)方，去看看你將帶出一個(gè)什么樣的團(tuán)隊(duì)，以及在這個(gè)過程中， 你能為公司、團(tuán)隊(duì)和各位團(tuán)隊(duì)成員帶來什么樣的成績和成長。

所以，你要做的，不是和團(tuán)隊(duì)成員競爭、比較，也不是比團(tuán)隊(duì)每個(gè)人都強(qiáng)。而是要考慮如何讓大家把自己的才智都發(fā)揮出來，去達(dá)成一個(gè)共同的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)。

總之，你要做的不是管束和控制大家，而是引導(dǎo)和支持大家。當(dāng)你用引導(dǎo)方向和支持幫助的視角去看待你和那些老資格、高能力的員工時(shí)，你會(huì)因?yàn)樽约旱某跣亩辉儆胁乱珊涂謶帧?/p>

因?yàn)楫?dāng)你真的能夠?yàn)閳F(tuán)隊(duì)帶來更好發(fā)展的時(shí)候，總會(huì)贏得員工發(fā)自內(nèi)心的真正的信賴。所以，你要做的，就是用大家的力量，去做出更好的成果，而不是單單因?yàn)槟愕穆毼蛔尨蠹曳狻?/p>

如果你經(jīng)過思考分析后，發(fā)現(xiàn)真的存在一些下屬對(duì)抗你的客觀事實(shí)行為，且真的給你的管理造成了影響。推薦你使用「 3F 傾聽工具」來跟涉及的下屬進(jìn)行過溝通。

此處我們不展開說明，作為空降兵要注意溝通過程中，注意將事實(shí)、感受、意圖分開，并最終與對(duì)方達(dá)成一致。

我們?cè)賮碚f「空降到新團(tuán)隊(duì)如何快速建立威信」。我們還是要問問自己：為什么需要建立威信呢？建立后要做什么呢？

猜測(cè)我們的回答最終還是為了更好的做事情，或者把團(tuán)隊(duì)帶好。所以建立威信只是一個(gè)方式，不是最終的目標(biāo)。

空降到一個(gè)全新的團(tuán)隊(duì)，同時(shí)面臨全新的上級(jí)、下級(jí)、平級(jí)合作者和新的業(yè)務(wù)。此時(shí)，需要做哪些事情可以更好的軟著陸呢？

第一點(diǎn)，誠意正心。準(zhǔn)備好自己的心態(tài)。

問下自己的初心：你到底想要的是什么？你能為上級(jí)、下級(jí)和公司帶來哪些價(jià)值呢？

通過問自己這個(gè)問題，你就會(huì)秉持一種幫助公司、幫助 CEO 和下屬的初衷，把我們的利益全部統(tǒng)一起來。

以至于從一開始就不擔(dān)心上級(jí)不信任、下級(jí)不服氣以及同級(jí)排擠的問題。

因?yàn)椋總€(gè)人都不會(huì)拒絕你給他帶來支持和幫助的。

遇到?jīng)_突時(shí)，跳出自己的角色來判斷是非對(duì)錯(cuò)，通過審視初心來做決策，很容易讓自己充滿力量。

第二點(diǎn)，對(duì)齊期待。

我們首先要明白這樣一個(gè)事實(shí)：雖然你進(jìn)入一家新公司或一個(gè)新團(tuán)隊(duì)是以某個(gè)職位進(jìn)去的，諸如 CTO、技術(shù) VP、技術(shù)總監(jiān)、技術(shù)經(jīng)理等，但是你得清楚，這只是你的頭銜，并不是你的工作「角色」。

因?yàn)榧词故峭粋€(gè)頭銜，在不同公司所需要承擔(dān)的角色可能是千差萬別的，所以，不要指望按照頭銜去籌劃自己的工作，就可以滿足上級(jí)和公司的期待。

那么，如何厘清自己的“角色”呢？我的回答是：和你的直接上級(jí)去約定（如果你的直接上級(jí)對(duì)你有充分的管理權(quán)限的話）。

比如空降前，問未來上級(jí)一個(gè)問題：“長期我們很難約定，僅就我入職后的前三個(gè)月或前六個(gè)月，你覺得我做好哪三件事，你會(huì)對(duì)我的工作比較滿意？”

如果對(duì)方明確地告訴了對(duì)你的預(yù)期，那你們就相當(dāng)于對(duì)入職初期的三個(gè)月到半年的工作達(dá)成了一個(gè)清晰的工作協(xié)議。這個(gè)「工作協(xié)議」，就是你們快速建立信任的前提。如此以來，你和上級(jí)對(duì)于你的「角色認(rèn)知」就明確了，這是開展管理工作的前提。

第三點(diǎn)，兌現(xiàn)承諾。

承諾并兌現(xiàn)，是快速獲取上級(jí)信任的有效途徑。既然前面我們已經(jīng)和上級(jí)約定好了「工作協(xié)議」，那么接下來要靠什么來兌現(xiàn)承諾呢？對(duì)于技術(shù)管理者來說，顯然是靠管理價(jià)值的體現(xiàn)，所以首先要做這幾件事：

和重要相關(guān)方建立合作關(guān)系，也就是把溝通通道先建起來。盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)當(dāng)前工作的輕重緩急。盤點(diǎn)團(tuán)隊(duì)人員情況。管理規(guī)劃。

至于還有沒有其他事情需要立即著手呢？就需要根據(jù)你的實(shí)際情況來看了，但上面所闡述的幾個(gè)方面是必不可少的。

進(jìn)入一個(gè)全新環(huán)境中，沒有什么比對(duì)齊期待和兌現(xiàn)承諾更加有效的建立信任的方式了。

而這兩者之中，對(duì)齊期待是更需要引起注意的，因?yàn)榇蟛糠止芾碚叨寄芙桓冻鰳I(yè)績，但卻未必是上級(jí)最想要的，從而產(chǎn)生分歧和爭執(zhí)。

通過上面對(duì)空降問題的闡述，我們把前面要做的幾件重要的事情開列如下：

和上級(jí)對(duì)齊期待。——這一條屬于角色認(rèn)知。和關(guān)鍵角色建立溝通關(guān)系。——這一條屬于管理溝通。確保當(dāng)下的要事，梳理優(yōu)先級(jí)。——這一條屬于任務(wù)管理，即做事。盤點(diǎn)和熟悉當(dāng)前的團(tuán)隊(duì)。——這一條屬于團(tuán)隊(duì)建設(shè)，即帶人。規(guī)劃未來的管理愿景。——這一條屬于管理規(guī)劃，即看方向。

更多內(nèi)容可查閱極客時(shí)間專欄《技術(shù)管理實(shí)戰(zhàn) 36 講》中的第 35 節(jié)：從空降談管理方法論的積累。

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