“抒豪情寄壯志面對群山，愿紅旗五洲四海齊招展，哪怕是火海刀山也撲上前。 我恨不得急令飛雪化春水，迎來春色換人間！”

以上歌詞取自京劇選段《智取威虎山》。

作為資深京劇票友，從中央電視臺到倫敦的三一廣場，華彬集團董事長嚴彬曾在諸多公開場合獻唱過該曲目。

“偏向虎山行”的楊子榮也許是那個年代每個年輕人心中的偶像，而“氣沖霄漢”的革命熱情許是以嚴彬為代表的一批企業家心中獨有的浪漫。

楊子榮的身前是敵人，嚴彬的身后是團隊。

市場的戰斗一直在繼續。

逆境求生

商業的本質之一就是效率。互聯網帶來了效率的提升，隨之而來的顛覆性思維概念、流派駁雜的方法理論以及花樣繁多的變現工具使得越來越多的品牌開始醉心于一夜造富的“爆品之夢”。

嚴彬在2021中國企業家博鰲論壇圓桌論壇發言

誠然，“爆品之路”縮短了品牌的成長周期，但因其根基不穩，速生速死的現象也著實令人唏噓。根，要品牌一點一點長；路，要人一點一點趟。用嚴彬的話就是，在健康產業和實業發展要有牛馬精神，既要踏踏實實，又要突破向前。

初創時，鋪天蓋地的巨額廣告投放并未為中國紅牛帶來可見的銷量大增長，1996年春季糖酒會現場簽約的客戶在年底基本業績平平，有的甚至交了白卷。一方面，維持市場的基本聲量仍需持續“輸血”，一旦“節流”，便前功盡棄，另一方面，產品的市場認知尚未成勢，“開源”之路道阻且長。

面對入不敷出的狀況，從商多年的嚴彬或許早有預計，但泥潭之深也應在他的意料之外，在經歷了股東撤資、籌款遭拒等一系列危機與困難后，嚴彬抵押了華彬集團的部分資產。

靠別人不如靠自己。就是在當時的境況下，嚴彬提出了日后成為中國紅牛團隊核心文化的“逢山開路，遇水架橋”的精神口號，和“逢店必進”的市場開拓方針。壓力落在了每一個紅牛人的肩頭，背水一戰方能險中求勝。

中國紅牛東部大區各市場負責人 左起：周華平、王魯浙、趙鴻雷、林力、翁海新、應創、虞剛

彼時仍是業務員的現中國紅牛南京分公司負責人應創，同樣有感于市場拓荒期的不易，他回憶道：“做銷售靠的就是一張嘴、兩條腿。當時去開拓市場，其實也沒有什么經驗，只能仗著年輕，一家一家去跑。通過一家一家的拜訪、反復拜訪，逐漸摸清客戶的真實想法和經營實力，然后再針對性的一家一家去說服，達成合作。每一個市場，都是這樣一點一滴做下來的。”

一步一步的積累幫助紅牛一點一點叩開了市場的大門，于是有了后來“零點特工”（在夜間圍繞貨車司機、出租司機做地推）、“紅牛進廠”（在工廠做推廣）等一系列實踐操作。

業務團隊的拼搏換來的是日益擴大的市場規模，而市場的鞏固，靠團隊日常細致入微的客情維護。在中國紅牛河南分公司負責人完顏軍看來，“從最早的鋪貨，到后面發生的價格保衛戰，經銷商始終與中國紅牛一起攻堅克難，這種關系已經不是簡單的合作伙伴一詞可以概括的了。而這種老交情確實是中國紅牛人一箱一箱搬出來的，是一步一步拜訪出來的。”

1999年5月16日，中國紅牛在鄭州召開了“中原市場工作會議”。針對中原市場在通路和終端出現的局部萎縮，公司要求：“克服一切困難，奮戰一百天，拿下這場‘生死存亡保衛戰 ’”，足見當時形勢。經過不懈努力，在2000年左右，中國紅牛的南方市場逐漸穩固，但全國化道路依舊面臨困境。以一個單品構建龐大的渠道網絡，中國紅牛付出巨大的努力。

通路精耕

張磊在其所著的《價值》一書開篇中便寫道：“在長期主義之路上，與偉大格局觀者同行，做時間的朋友。”時間終會見證偉大。

從1998年開始，中國紅牛營銷團隊逐步建立了總公司下轄7個大區的管理機制，后來在2006年調整為“五大區域總部”，進行軍事化思想引領和精細化管理。這是企業發展到一定規模后必須要做得“重心下移”。面臨物價低位運行的消費市場，中國紅牛始終堅定“靠自己的腿走自己的路”。之后，中國紅牛39個分公司除了合作多年的一級經銷商外,自己選拔、扶持二級至三級分銷商，每個分公司管理近百家中小批發商分銷渠道。

2000年后，隨著快消品企業銷售資源向終端競爭轉移，出現了不同的通路管理模式：可口可樂“101 儲運”模式、寶潔“分銷一體化”系統以及娃哈哈“聯銷體”模式。中國紅牛則結合自身情況，確定了以紅牛通路價格體系設計為基礎，專業分工且一體化的協銷體系。圍繞該體系，中國紅牛團隊不斷生根，逐步建立起了強大的銷售網絡。

2003年是中國紅牛發展史上的承前啟后的一年，更是功能飲料賽道發展歷程一次重大轉折。這一年突發的非典疫情使得人們開始把目光聚焦健康，功能飲料品類的大門猛然開啟，入局者開始次第涌入，眾多功能飲料品牌開始加速走入大眾視野。一時間，功能飲料市場風起云涌。而作為功能飲料賽道的拓荒者，中國紅牛也迎來了春天。

想要抓住更大的機會，只有讓自己變得更強。中國紅牛福建分公司負責人林力回憶：“非典使得消費者保健意識強化了。因此，功能飲料成為市場熱點。當時2003年整個集團銷售策略進行調整，開始網絡下沉。在福建，我們抓住機會，把所轄的市場，特別是市一級市場進行了細分，借勢逐步的向縣級市場進行拓展、延伸，之后再將細分市場獨立運作。通過這種方式，迅速擴張了自己的根據地。”

正是當時的市場網絡細分，并進行細分市場的“自力更生”，方有了福建今日渠道的堅實。

中國紅牛中部大區各市場負責人 左起：完顏軍、劉建軍、龔毅、鄭軍紅、谷巖

湖南市場既是中國紅牛城市化策略的受益者，也是重點縣市市場開發的創新者。中國紅牛中部大區負責人龔毅說：“我們在湖南全省有70家經銷商，合作時間十年以上的有60家，其中，有兩家是從1997年合作至今的，整個經銷商的隊伍相當穩定。在經銷商的升級上，我們探索出一套自己的策略，湖南紅牛的經銷商都是從我們的分銷商成長起來的，也就是我們二級客戶，在成為經銷商之前，他作為我們的分銷商已服務紅牛多年，當他成為經銷商的時候，實際上，他已經和紅牛建立了多年的強關系，這種模式為我們經銷商團隊的穩定提供了保障。”客戶細分助長了湖南分公司重點縣域市場的開發，成為湖南市場新的增長點。

對于起步較晚的分公司，此時仍在拓荒之路上埋頭深耕。“2003年的時候，江西市場仍屬產品導入期，年營收僅300萬元，整個江西代表部也不過10個人，1臺面包車。在當時，我們有全省11個地市的市級經銷商，但縣級市場仍是一片空白，為了打通縣級市場，我們向湖南公司借車，每個月支援江西十幾天，就是在這種艱難的條件下，我們靠著車銷一步步完成了縣級市場的渠道下沉。到了2008年，我們的營收突破了6000萬元。”中國紅牛江西分公司負責人劉建軍說。

“不謀全局者，不足謀一域”，快消品企業發展到一定規模和體量，既往存在的可以忽略的一些小問題極有可能會逐漸暴露、放大，對于企業來說，反躬自省，在謹慎中求發展的重要性要遠高于一味追求增長。對于中國紅牛來說，自我梳理與“不犯錯”也許比創新、擴張更重要。

自2009年開始，中國紅牛便拉開了精細化管理的序幕，由東莞、廣州、深圳開始，從經銷商到批發商再到終端，將整個渠道鏈進行重新梳理、優化，切實加大對終端的扶持，同時，因地制宜地結合每個區域自身情況進行品牌推廣建設。

柳暗花明

在中國紅牛的 “五個大區”中，由于各自發展階段不同，對其要求和營銷工作的特色也不盡相同。總的來講，南部以榮耀領先，實干當先；東部以高歌猛進，增長為王；中部以精準布局，步步為贏；西部以因地施策，特立不獨行；北部以自強不息，奮斗不止。 廣東、廣西、湖南、浙江、貴州、新疆等六大市場是中國紅牛撬動全國市場，推進發展的先行模范市場。

廣東市場有5家分公司，是中國紅牛市場的發源地，是最早提出“通路+終端”二元網絡網格化管理的市場，也是數字營銷系統先行先試的市場。“發展才是硬道理”，廣東是個充滿活力和競爭的市場，抓機會促發展是中國紅牛廣東團隊實現突破的著力點，在創業初期，深圳就是以出租車司機人群和深圳特色的“城中村”找機會，帶動了消費人群爆發。

廣西市場將“通路+終端”管理模式推向更加精細化，市場和通路更加細分化，從3家經銷商在數年間經過巨大的努力細分到了百家以上。2005年，廣西南寧分公司成立，員工由6人發展到25人，廣西迎來了銷量增長的小高峰，銷售額全年達到1.5億元，進入了一個新時期。廣西分公司提出“員工有人愛，員工有事做、員工有期待”口號，提前激勵、選拔和培養儲備干部，建立可持續發展的干部人才梯隊，為市場輸送人才，繼而形成101片區的通路管理體系，銷售網絡覆蓋了所有的市、縣以及大部分的鄉鎮市場。

湖南市場是中國紅牛“農村市場包圍城市”的典型案例，重點縣市場銷量占到全省縣級市場銷售的60%。2009年，湖南分公司制定策略、配置資源、通過提供保姆式全方位保障服務，幫助經銷商全力分銷，讓客戶無后顧之憂，這時一個重點舉措是開發重點縣、特色縣市場，到2014年底形成29個辦事機構，180人服務團隊，行銷車輛23輛，覆蓋90個重點鄉鎮，市場工作也從營銷配套向品牌推廣、人群培育延伸，從傳統渠道向潛力渠道延伸，投入巨大，收獲也頗豐。

長三角依賴經濟發展的水平和外來流動人口的機會，中國紅牛在浙江設立3個分公司牢牢把握住了這個渠道的機會。中國紅牛浙江金華分公司負責人王魯浙認為，浙江市場的成功主要有三點，一是中國紅牛企業文化“逢山開路、遇水架橋”，引領著整個團隊克服一切困難，持續市場精耕，非常關鍵。二是紅牛團隊和客戶團隊專業分工，市場傳統通路建設非常健全，在行業內也是比較成功的。三是中國紅牛的消費者群體定位比較清晰，比如“困了累了喝紅牛”，到后來“你的能量超乎你的想象”，目標人群、消費者心智培養工作比較扎實。在消費場景和時機、消費者細分人群培養等做得很專業。

在王魯浙看來，新時代快消行業的發展需要“實現平臺電商和傳統渠道的和解”，“我們應該積極擁抱平臺電商，當下，金華分公司也在探索和平臺電商的合作新路徑，但這一切都應該建立在價格可控、區域可控的基礎之上，如果這兩點可以實現，我們依然可以實現共贏。”正如王魯浙所言，在價格底線的管控上，中國紅牛一直保持著強硬的姿態。

中國紅牛西部大區（西南）各市場負責人 左起：袁利軍、湛江、李昂、馬坤、駱遠科

貴州市場從1個客戶，從半箱貨、1箱貨鋪市慢慢起步，市場從無到有，如今早已進入年銷售額10億元陣營。貴州分公司將員工培養成操作能手，讓專業的人員做好專業的事。經過數年的細化分工，通路承載力及渠道表現力均得到大幅提升，年人均貢獻由122萬元/人增長到190萬元/人，為發展奠定了堅實的基礎。為確保紅牛產品在終端 “城市市場無處不見、縣級市場隨處可見”的品牌表現力，歸納出通路和終端四大操作核心，反復操練，同時把地區發展潛力、資源、人員配套起來，過程監管每一筆費用的效益，通過相關要求極大的促進了資源使用績效，從而提升市場表現。

中國紅牛西部大區（西北）各市場負責人 左起：尹長慶、李春軒、屈冉、李建軍、時彥佩、張馨

對快消品行業來講，新疆是聚集少數民族的特色市場。自1998年，中國紅牛進入新疆市場，經歷20多年大浪淘沙，銷售額0-1億元，歷經10年；實現翻番，用時2年； 實現5億規模，用時2年；突破10億大關，僅歷時6年。新疆分公司首先將市場進行了細分，特別是成立民族工作團隊，建立多層次、多維度、多領域溝通互動平臺，推動“廠商一家親”的通路文化特色，深入少數民族成人禮、開齋節、婚禮等場景營銷，取得非常好的效果。

對于區域市場經驗的總結、優化和推廣，中國紅牛也花費了極大的精力和財力，一個市場的成功不算成功，連片式發展才是真正的成功，這也是成立“大區”的最大意義。

突破成長

歷遍艱難，中國紅牛終于迎來了新的爆發點：

2006年7月，湖北咸寧生產基地建成投產，2021年產銷量突破150億罐；

2008年，中國紅牛以1.6億元的價格 “頂”下央視北京奧運廣告資源第一標；

2010年3月，中國紅牛成為中國羽毛球隊贊助商，開啟了體育營銷新紀元，以“羽林爭霸”為支點，撬動了廣大體育愛好者的“面”。

2012年，中國紅牛銷售額首次破百億元；2014年，再破記錄，突破200億。2015年，這個數字又一次被刷新，達到230億元。

2021年12月5日，中國紅牛產量累計突破500億罐，這個數字首尾相接可以繞地球100多圈。

中國紅牛北部大區負責人 右起：孫冰、洪周清、張為眾、陳軍、孫濤 左起：劉寶軍、倪新海、陳虎、王寶軍、高巍

在中國紅牛北部大區負責人孫濤看來，中國紅牛不俗的成績背后是一批敢為人先的人，2005年之后，中國紅牛的整個團隊開始形成了解放思想，開闊思路的氛圍，繼而大到集團小到辦事處，中國紅牛開始大范圍啟用年輕人，隨后，3億元、5億元甚至10億元的省級市場開始出現。“中國紅牛總公司都會設立一個年度目標，在早期，圍繞每年的目標總會有兩種聲音，一種聲音認為年度目標要客觀，而另一種聲音則認為，市場是無限的，不能因為目標限定了我們的格局。夢想有多大，市場就有多大。”

另一方面，自2005年開始，中國紅牛每年都會進行一項重要的工作——總部和分公司一對一溝通會。會議之前，往往要花2～3個月的時間進行調研、溝通、總結，最后在策略溝通會上達成下一年共識。這一交流形式成為了此后每年中國紅牛的標準動作。

“誰栽樹，誰乘涼”，相信這句話大多數中國紅牛的團隊和經銷商們都非常熟悉，這是中國紅牛對自我的激勵，也是對合作伙伴的承諾。這句話放在任何時候的中國紅牛身上似乎同樣通用，年銷售額數年維持在200億元以上背后，是無數“植樹人”的默默深耕。

在中國紅牛西部大區負責人李昂眼中，中國紅牛擁有一支意志力堅強的團隊。“快消品行業人員流動頻繁，工作壓力也是很大的。銷售無止境，每天要面對各種紛爭，但能堅持到最后，便會獲得回報。中國紅牛的人員流動相比同行來說很低，而這些堅持至今的每一位員工都是公司寶貴的財富。”

回望中國紅牛的發展歷程，它首先像一位農人，埋下了種子，數年未發芽卻依舊不懈耕作，因為它知道，種子一旦破土，便可長成參天大樹；而后卻又像一位智者，面對危機，沉著以對，面對成功，理性坦然。

“逢山開路，遇水架橋”，是中國紅牛26年來的真實寫照，短短八字，是戰略上的大開大合、高瞻遠矚，是落地的堅決高效、冷靜謹慎。這八個字的背后，嚴彬和他的團隊缺一不可。